E-KINERJA.COM

Laporan Harian, Penyimpanan Dokumen, Publikasi Artikel/ Tulisan, dan Chatting

Strategi BSC dalam Mengembangkan Sistem Pendidikan Pesantren

Dibaca: 545 kali, Dalam kategori: Pendidikan, Diposting oleh: Drs. H. UTAWIJAYA, MM lihat profil
pada tanggal: 2016-07-11 09:39:46 wib


PENGGUNAAN STRATEGI BALANCED SCORECARD
DALAM MENGEMBANGKAN SISTEM PENDIDIKAN PESANTREN
Oleh: Drs. Utawijaya, MM

Langkah pertama dalam penggunaan strategi Balanced Scorecard untuk mengembangkan sistem pendidikan pesantren adalah memilih strategi yang tepat. Dalam hal ini ada dua strategi yang dipilih, yaitu:
1. Strategi WO, yaitu memanfaatkan peluang (Opportunity) untuk mengatasi kelemahan (Weaknes))
a. Memaksimalkan kerjasama dengan pemerintah melalui anggaran biaya pendidikan 20% (APBN/APBD)
b. Memanfaatkan sistem IT melalui kerjasama dengan penyedia layanan ;
c. Meningkatkan partisipasi masyarakat, pemerintah dan stakehorders melalui pelayanan dan kerjasama.
2. Strategi WT, yaitu meminimalkan kelemahan (Weaknes) dan menghindari/menghadapi ancaman (Threats)
1. Efisiensi dan efektivitas anggaran yang tersedia;
2. Meningkatkan sistem manajemen internal
3. Menumbuhkan sistem koordinasi dan kerjasama.
4. Meningkatkan mutu kinerja

Untuk menjelaskan lebih jauh tentang alasan pemilihan dua strategi peningkatan mutu pendidikan di Pondok Pesantren Bahrul Ulum KH. Busthomi Awipari Tasikmalaya tersebut, maka berikut ini adalah penjelasannya:

Visi
Menjadikan Pondok Pesantren sebagai lembaga pendidikan Islam terdepan, berwawasan lokal dan global, serta menjadi pusat unggulan dibidang ilmu pengetahuan, teknologi dan seni yang mendukung Pembangunan Nasional serta berorientasi pada kepentingan Agama, Bangsa dan Negara yang bermartabat dan berakhlaqul karimah.

Misi
Menyelenggarakan Pendidikan Islam kearah masyarakat madani dengan sistem pendidikan yang kondusif, tenaga pengajar berkualitas dan program studi yang berbasis pada Teknologi Informasi dengan mengoptimalkan sumber daya yang ada, kontrol kualitas dan manajemen mutu berdasarkan prinsip Quality Is Our Tradition.

Tujuan
Menghasilkan santri menjadi Ulama Mutafaqqih, Ulama Mutakallimin, ulama intelek dan intelek ulama, unggul dan berpikiran maju dibidangnya masing-masing, mahir menggunakan teknologi informasi dalam bekerja, berakhlaqul karimah, serta beriman dan bertakwa kepada Allah SWT.

Moto
Al-Muhafazhoh li Qodimish Sholih al-Ahju bi Jadīdil Aslah (Mengembangkan Nilai-nilai Tradisi yang Berkualitas dan Mencari Nilai-nilai Baru yang Lebih Berkualitas) dengan tetap mengedepankan Budaya Kualitas (Quality is Our Tradition).
Adapun Matrik SWOT dipilihnya strategi peningkatan kualitas pendidikan di Pondok Pesantren Bahrul Ulum Tasikmalaya adalah sebagai berikut:

Strategy Formulation to Alternative of Strategies ; MATRIK SWOT
Faktor-Faktor Internal
(IFAS)






Faktor-Faktor Eksternal
(EFAS) Kekuatan (S)
1. Pemberlakukan UU nomor 20 tahun 2003 dan PP No 55 tahun 2007
2. Pendidikan ciri khas Indonesia tertua
3. Pendidikan belangsung sepanjang hayat yang dikelola masyarakat
4. Partisipasi masyarakat dalam penyelenggraan pendidikan Pesantren;
5. Pilar utama basis pendidikan moral Kelemahan (W)
1. Belum adanya standar mutu yang baku
2. Lemahnya kualitas SDM pengelola
3. Belum adanya manajemen pendidikan yang permanen/tetap
4. Manajemen kepemimpinan masih terpusat pada Kyai
5. Kebanyakan menggunakan model kepemimpinan kharismatik
6. Tidak memiliki anggaran yang tetap dari Pemerintah dan terbatasnya anggaran yang dimiliki Kyai
7. Ketersediaan data dan informasi yang belum memadai sebagai basis pengambilan kebijakan;
8. Inftarstruktur yang belum memadai, termasuk sarana prasarana dan fasilitas pendukung pembelajaran, termasuk kualitas dan kompetensi tenaga pendidik/ kependidikan m asih rendah;
9. Belum memiliki sistem evaluasi yang tepat
Peluang (O)

1. Globalisasi dimungkinkan dibukanya kerja dengan masyarakat luas
2. Kemajuan teknologi dimanfaatkan untuk meningkatkan performa pendidikan pesantren
3. Meningkatnya kebutuhan dukungan masyarakat, pemerintah dan stakehorlder


4. Meningkatnya ekspektasi masyarakat terhadap pendidikan pesantren Strategi SO
(kekuatan memanfaatkan peluang)
1. Memanfaatkan payung hukum pendidikan nasional sebagai nilai kompetensi lembaga
2. Meningkatkan kordinasi dan kerjasama dengan semua pihak
3. Menjaga kualitas dan mutu lembaga
Strategi WO
(memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan)
1. Memaksimalkan kerjasama dengan pemerintah melalui anggaran biaya pendidikan 20% (APBN/APBD)
2. Memanfaatkan sistem IT melalui kerjasama dengan penyedia layanan ;
3. Meningkatkan partisipasi masyarakat, pemerintah dan stakehorders melalui pelayanan dan kerjasama.
4. Mengembangkan basis kepemimpinan kharismatik dengan kepemimpinan rasional
Ancaman (T)

1. Dampak globalisasi
2. Belum siap prasyarat budaya di kalangan penyelenggara pendidikan dan masyarakat dalam merespon kemajuan teknologi
3. Merebaknya nilai-nilai budaya materialistik, hedosnistik dan konsumeristik.
4. Radikalisme dan fundamentalisme agama
5. Intepensi kepentingan politik
6. Berkembangnya isu terorisme Strategi ST
(Menggunakan kekuatan untuk menghindari peluang)
1. Memanfaatkan regulasi pendidikan dari pemerintah
2. Memaksimalkan partsipasi masyarakat
3. Memaksimalkan dan menggali potensi internal
4. Menginformasikan keberadaan pendidikan pesantren yang sebenarnya kepada semua kalangan Strategi WT
(Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)
1. Efisiensi dan efektivitas anggaran yang tersedia;
2. Meningkatkan sistem manajemen internal
3. Menumbuhkan sistem koordinasi dan kerjasama.
4. Meningkatkan mutu kinerja
5. Meningkatkan kualitas SDM



Dari keempat strategi yang dipaparkan tersebut, maka dipilih dua strategi yang dianggap penulis cocok untuk peningkatan kualitas pendidikan di Pondok Pesantren Bahrul Awipari Tasikmalaya, yaitu:
Strategi WO (memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan)
1. Memaksimalkan kerjasama dengan pemerintah melalui anggaran biaya pendidikan 20% (APBn/APBD)
2. Memanfaatkan sistem IT melalui kerjasama dengan penyedia layanan ;
3. Meningkatkan partisipasi masyarakat, pemerintah dan stakehorders melalui pelayanan dan kerjasama.
4. Mengembangkan basis kepemimpinan kharismatik dengan kepemimpinan rasional

Strategi WT (Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)
1. Efisiensi dan efektivitas anggaran yang tersedia;
2. Meningkatkan sistem manajemen internal
3. Menumbuhkan sistem koordinasi dan kerjasama.
4. Meningkatkan mutu kinerja
5. Meningkatkan kualitas SDM


Setelah dipilihnya dua strategi sebagai upaya untuk meningkatkan mutu pendidikan Pesantren, maka selanjutnya dilakukan analisis Balanced Scorecard sebagai berikut:




Pengukuran Strategik bagi setiap Pengukuran Perspektif dalam pengukuran kualitas pendidikan Pondok Pesantren adalah sebagai berikut:
Perspektif Pengukuran
Financial Return on Invesment (ROI)
Customer Kepuasan, loyalitas, pasar dan porsi investasi
Procces Internal Kualitas, waktu respon, biaya dan pengenalan produk baru
Gorwth and Leraning Kepuasan karyawan dan ketersediaan system informasi

Adapun faktor penentu keberhasilan dan tujuan strategis pengembangan pendidikan Pondok Pesantren Bahrul Ulum KH. Busthomi Awipari Tasikmalaya dilihat dari perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
KEUANGAN (FINANCIAL)
Faktor Penentu Keberhasilan Tujuan Strategis

Hasil keuangan yang baik dan tingkat keuntungan yang semakin meningkat


Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan lembaga pendidikan Pondok Pesantren


Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan pendidikan dan nilai investasi.




Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan siklus kehidupan pengelolaan potensi Pondok Pesantren, yaitu growth (bertumbuh), sustain (bertahan), harvest (menuai)









Bertumbuh / Berkembang (Growth):
Meningkatkan keuntungan finansial untuk lembaga dengan cara meningkatkan jumlah santri.

Tahapan awal siklus pendidikan Pondok Pesantren, dimana Pondok Pesantren memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik, dengan jumlah santri dari tahun ke tahun meningkat dengan jumlah pendaftar/santri ke lembaga Pondok Pesantren.
Kemudian pada tahun-tahun berikutnya lembaga pendidikan Pondok Pesantren terus menambah kapasitas jumlah santri yang diterima sebesar 25% seiring dengan bertambahnya jumlah ruang belajar dan asrama yang ada. Penambahan jumlah ruangan berbanding juga dengan penambahan jumlah tenaga pengajar (Dewan Kyai) dan pengelola (Dewan Santri Senior) yang diperlukan untuk membantu dalam PBM.
Bertahan (Sustain):
Adalah tahapan kedua dimana pendidikan Pondok Pesantren masih terus melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, lembaga pendidikan Pondok Pesantren mencoba mempertahankan pangsa pasar pendidikan yang ada, bahkan mengembangkan investasi setiap tahunnya, sejalan dengan luasnya pangsa pasar pendidikan Pondok Pesantren yang tersedia. Pengembangan tersebut menjadikan Pondok Pesantren sebagai lembaga pendidikan yang mempunyai perkembangan yang cukup tinggi jika dibandingkan dengan lembaga pendidikan pontren lainnya.

Pondok Pesantren sebagai lembaga pendidikan Islam memiliki perkembangan keuangan yang sehat. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang dilakukan pada tahap ini pada ROI (Return On Invesment) yang merupakan titik pusat untuk menganalisis rasio yang dilakukan ecara menyeluruh.
Menuai / memetik hasil (Harvest):
Adalah tahapan ketiga, dimana lembaga pendidikan Pondok Pesantren benar-benar memetik hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi yang besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran utama dalam tahap ini adalah masalah keuangan, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimalkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Adapun yang menjadi isu strategis pada Perspektif Keuangan yaitu pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya dan perbaikan produktivitas serta utilisasi asset. Strategi yang hendak dicapai pada perspektif keuangan bertujuan untuk pencapaian Keuntungan seperti perolehan pendataan, perputaran modal kerja, kecepatan pertumbuhan keuangan atau peningkatan arus kas.





PELANGGAN (CUSTOMER)
Faktor Penentu Keberhasilan Tujuan Strategis

Dominasi pangsa pasar pendidikan Pondok Pesantren.

Jumlah calon santri/siswa yang mendaftar tiap tahun terus meningkat, jika dibandingkan dengan lembaga pendidikan Pondok Pesantren yang sudah lama berdiri.

Asal daerah santri/siswa lembaga pendidikan Pondok Pesantren menyebar dari seluruh penjuru kabupaten / kota di Indonesia


Pilihan “ pertama “ setelahnya tidak diterima di lembaga pendidikan umum dan lembaga pendidikan yang dianggap mampu menintegrasikan pendidikan umum dan agama.


Pelayanan kepada para santri/siswa, orang tua / wali dan pengguna lulusan meningkat



Image dan Relationship
Menjadi lembaga pendidikan pertama yang dipilih oleh calon siswa atau orang tua / wali.
Lembaga pendidikan madrasah sebagai lembaga yang berbasis pendidikan keagamaan Islam dengan menerapkan penguasaan pengetahuan secara sinergis (umum dan agama) serta keterampilan entrrepreneurship pada penerapan konsep ilmu, iman dan amal.


Tingkat kepercayaan calon siswa meningkat terhadap lembaga pendidikan madrasah , hal ini dapat diukur misalnya dengan semakin banyaknya pendaftar.

Tingkat kepercayaan orang tua / wali santri/siswa meningkat, hal ini dapat dilakukan dengan memberikan pelayanan yang terbaik untuk para santri/siswa, agar menurun jumlah komplain dari semua pihak.. Nilai indikator = Total klaim tahun x 100%
Total klaim
Meningkatkan pengenalan publik terhadap lembaga pendidkan Pondok Pesantren dengan cara membangun image melalui peningkatan prestasi-prestasi akademik di berbagai level daerah, nasional dan internasional, menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan lembaga. Membangun Image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.



Perspektif Utama : Tolak Ukur Pelanggan ( Sumber : Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000)














1. Pangsa pasar yaitu menggambarkan proporsi jasa yang dijual oleh sebuah unit / lembaga pada pangsa pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual);
Lembaga pendidikan Pondok Pesantren untuk mengikuti dan menyesuaikan perkembangan pangsa pasar pendidikan dengan tidak menghilangkan ciri kekhasannya sebagai lembaga Pendidikan Islam dengan terus mengakomodasi kebutuhan customer (santri, orang tua dan pengguna lulusan) dengan terus meningkatkan pelayanan serta program pendidikan yang ditawarkan.
2. Akuisisi pelanggan yaitu mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit / lembaga jasa menarik atau memenangkan pelanggan atau usaha baru;
Lembaga pendidikan Pondok Pesantren berusaha memadukan konsep melalui materi-materi studi yang diajarkan kepada santri/siswa lewat perpaduan yang terintegrasi pada kurikulum Pondok Pesantren yang terintegrasi dengan kurikulum yang diajarkan di MTs dan MA, umum (semua bidang studi yang diajarkan di SMP dan SMU), bahasan( bahasa Arab, Bahasa Inggris dan Bahasa Indonesia), kepesantrenan (kitab kuning), ekstrakulikuler ( kursus-kursus, kepramukaan, kaligrafi, kesenian, beladiri, keorganisasian, keputrian, dll) dan keterampilan / enterpreneurship (diklat agrobisnis).


3. Kepuasan pelanggan yaitu menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proporsi nilai;
Lembaga pendidikan Pondok Pesantren berusaha untuk mencetak lulusan yang mampu bersaing dan berdaya guna yang memadukan nila-nilai keilmuan, keimanan dan pengamalan baik melalui kelanjutan meneruskan ke jenjang terusan pendidikan tinggi (dalam / luar negeri ) maupun praktek pada masyarakat sebagai pengguna lulusan.
4. Profitabilitas pelanggan yaitu mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau pada segemn tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang dgunakan untuk memenuhi pelanggan tersebut. Meliputi beberapa pengukuran atas keberhasilan rumusan dan pelaksanaan strategi yang baik. Pengukuran hasil utama meliputi kepuasan pelanggan dan peningkatan kuantitas konsumen:
a. Customer satisfaction yaitu bertujuan untuk mengukur jumlah keluhan dari pelanggan, sehingga adanya tindakan follow up untuk mengatasinya. Semakin sedikit jumlah keluhan, maka dapat dikatakan kepuasan pelanggan terpenuhi.
b. Customer acquisition yaitu bertujuan untuk mengetahui seberapa besar tingkat pertumbuhan pengguna produk atau jasa lembaga pendidikan pada Pondok Pesantren.

















PROSES INTERNAL (INTERNAL PROCES)
Faktor Penentu Keberhasilan Tujuan Strategis

Aman dan handal






Ketepatan waktu operasi






Semangat Team Kerja











Ustadz/Guru dan Karyawan termotivasi



Keamanan dan keandalan yang optimal. Semua proses kegiatan belajar yang berjalan di lembaga pendidikan Pondok Pesantren harus dilakukan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan agar proses dapat berjalan dengan aman dan target hasil yang optimal, misalnya dengan menyusun buku panduan, menyusun silabus / kurikulum yang sesuai dengan kebutuhan.

Mengurangi keterlambatan.
Untuk mengurangi keterlambatan operasi atau proses pengurusan sesuatu yang berhubungan dengan siswa / santri, maka lembaga pendidikan Pondok Pesantren telah menerapkan Sistem Informasi terpadu berbasis IT untuk proses pelayanan terhadap siswa / santri.

Pimpinan/Kyai bertindak sebagai motivator, fasilitor dan pelatih.
Agar hubungan lebih harmonis antara atasan dan bawahan atau antara pimpinan dengan guru / karyawan, pimpinan harus memberikan keteladan.
Agar kerja team menjadi lebih efektif, maka di lembaga pendidikan Pondok Pesantren disiapkan ruangan khusus yang dapat digunakan oleh ustadz/guru untuk melaklukan berbagai penelaahan/penelitian yang berhubungan dengan bidang keahlian tertentu. Semuanya disediakan untuk mendukung proses internal agar berjalan dengan baik.

Meningkatkan kepuasan ustadz/guru dan karyawan :
1. Menghargai hasil / prestasi kerja
2. Meningkatkan kesejahteraan
3. Memberikan jaminan tertentu yang lebih baik bagi yang berprestasi

Inovasi layanan

Lembaga pendidikan Pondok Pesantren membangun fasilitas-fasilitas baru berbasis IT untuk meningkatkan pelayanan kepada siswa / santri dan guru/ustad dalam pelayanan proses belajar mengajar.

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (LEARNING AND GROMTH)
Faktor Penentu Keberhasilan Tujuan Strategis

Pengembangan potensi SDM yang berkesinambungan






Daya saing berdasarkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan ustadz/guru











Komunikasi dan Informasi yang harmonis




Pemikiran proses
Produktivitas SDM lebih tinggi.
Employee productivity. Rasio ini menunjukan rata-rata pendapatan lembaga / unit usaha yang dihasilkan oleh setiap ustadz/guru/karywan. Semakin besar rasio ini berarti semakin produktif.
Indikator produktif = Jumlah santri/siswa
Jumlah ustadz/guru

Kompetensi para guru / ustad.
Lembaga pendidikan Pondok Pesantren saat ini memiliki tenaga guru/ustadz yang kompeten dan profesional dengan kaulifikasi rata-rata S1, juga ada S2 dan S3. Tiap tahun tenaga guru/ustadz hampir 10% dikirim/dilatih untuk studi lanjutan.
Dengan semakin meningkatnya pendidikan para guru/ustadz, maka akan meningkatkan pula kemampuan kualitas mengajar mereka.
Meningkatkan budaya berorientasi dan diskusi untuk kepuasan siswa/santri dan pengguna (customers)


Keterbukaan dan kejujuran dalam bertukar informasi. Dengan kemampuan sistem informasi dan ketersediaan bahan-bahan belajar yang memadai, maka kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan karyawan atas infoirmasi yang akurat, tepat, cepat dan tepat waktu dpat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi ustadz/guru maupun pengelola pesantren untuk melakukan trial and error, sehingga turbulensi lingkungan sama-sma dicoba dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juiga oleh segenap pengelola di dalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pengelola berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu saja semua ini tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan lembaga/organisiasi.













Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) ( sumber : Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000)

Ukuran Inti


Faktor yang memperngaruhi












LEMBAGA PENDIDIKAN PONDOK PESANTREN DALAM STRATEGI MAP
PERSPEKTIF SASARAN
FINANCIAL



CUSTOMER

Tarif, Kualitas, Ketersediaan Produk atau Jasa, Fungsionalitas, Pelayanan dan Kemitraan


PROSES
INTERNAL
Manajemen Operasi Manajemen Customer Inovasi

LEARNING
AND GROWTH

Penguatan Human Capital Penguatan Informasi Capital Penguatan organization Capital



PENETAPAN SASARAN DAN INISIATIF STRATEGIK SCORECARD

SASARAN UKURAN HASIL TARGET / TAHUN UKURAN PEMICU KERJA INISIATIF STRATEGIK
1 2 3 4 5

Nilai Benefit Bagi Lembaga
1. Perkembangan return on investment
2. Meningkatkan pendapatan operasional
3. Mempertahankan biaya pengeluaran
4. Pengendalian biaya operasional

ROI
% Kenaikan per tahun
% Stabilitas Pengeluaran
% Kenaikan

12 %
30 %
75 %
25 %

Peningkatan Nilai dan Daya tarik Bagi Customer
1. Meningkatnya kepuasan customer (siswa/santri, orang tua/wali, pengguna lulusan)
2. Meningkatkan promosi lembaga pendidikan Pondok Pesantren


Retensi customer



Akuisisi customer


90 %



20 %


Customer Satisfaction Survey

Penambahan Customer


Peningkatan sarana prasarana pelayanan customer


Perbaikan citra lembaga pendidikan Pondok Pesantren

Penyempurnaan Proses Usaha Internal
1. Meningkatkan efisiensi operasional


2. Mengurangi siswa yang menunggak

3. Mengurangi biaya keuangan

4. Meningkatkan kualitas dan kecepatran pelayanan


% Biaya overhead


Penurunan penunggak

Biaya terhadap pendapatan

Waktu proses pembayaran SPP

18 %




30 %


60 %


On Time

Laporan audit



Laporan keuangan

Penurunan biaya

Customer Satisfaction Survey

Peningkatan efisiensi kerja dan pengurangan kegiatan yang tidak berhubungan


Mendekatkan hubungan komunikasi dengan orang tua/wali

Penggaliam sumber-sumber dana dengan biaya rendah/tanpa biaya

Penyempurnaan system on line

Peningkatan Kapabilitas dan Keterampilan
1. Ustadz/Guru

2. Memperbaiki etos kerja dan komitemen


Frekuensi pelatihan

Tingkat presensi


Min 1 kali

90 %


Pengembangan guru/ustadz
Penghasilan rata-rata / UMR


Diklat terprogram

Perbaiki rekrutment ustadz / guru dan jenjang karier yang jelas








EKSTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS







Analisa berdasarkan PEST
A. International Level :
1. Political Factors
a. Human Development Indek (HDI) dan UNDP, Dalam konteks global, kualitas SDM Indonesia tergolong amat rendah bila dibandingkan dengan negera-negara lain, bahkan bila dibandingkan dengan negara tetangga dalam lingkup ASEAN. Data Human Development Index yang dikeluarkan oleh UNDP tahun 2003 menunjukkan bahwa Indonesia menempati urutan ke 112 dari 175 negara. Hasil studi dari United Nations for Development Program (UNDP), kualitas sumber daya manusia Indonesia saat ini berada pada peringkat ke-109 dari 174 negara di dunia.
b. NAFTA, AFTA DAN WTO dan perubahan globalisasi yang mencakup aspek ekonomi, budaya,politik dan social . Hal ini memungkinkan terjadinya pertukaran media pendidikan sekaligus pasar pendidikan dalam persaingan global, sehingga mutu lulusan sangat ditentukan oleh pemasaran lembaga pendidikan, hasil studi Internatonal Institute for Management Development (IIMD, 2001) bahwa indeks kompetisi manusia (SDM) Indonesia mendudukkan Indonesia di peringkat ke-49 dari 49 negara. Dan ketika masalah rendahnya kualitas Sumber Daya Manusia maka muaranya akan selalu menunjuk pada lembaga pendidikan sebagai satu lembaga yang memproduksi ketrampilan dan kemampuan sumber daya manusia.
2. Economical Factors
a. Bantuan dari negara-negara donor yang konsen terhadap pendidikan Islam, memungkinkan ntuk lebih ditingkatkan dalam pengembangan madrasah aliyah terutama Negara timur tengah yang notabene memiliki kesamaan dan tujuan dalam pengembangan pendidikan Islam.
b. ISO yang berarti totalitas dari karakteristik yang memuaskan kebutuhan, mutu menajemen, mutu layanan, mutu SDM dan mutu lembaga menjadi modal dalam meningkatkan pasar lembaga pendidikan madrasah secara global
c. Ketidakstabilan ekonomi sebagai dampak dari isu global , pasar lembaga pendidikan madrasah lebih memungkinkan bisa bertahan dalam kondisi ekonomi “kritis” karena adanya kesamaan visi dan misi pendidikan disamping peran serta masyarakat yang cukup kuat kaena lembaga pendidikan madrasah banyak muncul serta tumbuh dari potensi masyarakat (botton up).
3. Sociocultural Factors
a. Paham hedonisme berpengaruh pada gaya hidup serta budaya nilai dalam masyarakat, dimana dunia pendidikan terimbas pada pemahaman tersebut, selama ini lembaga pendidikan Pondok Pesantren masih dijadikan lembaga pendidikan “pilihan/alternative” bagi sebagian masyarakat, karena konsep pendidikan yang dikembangkan didasarkan pada perpaduan muatan agama dan umum yang bersinergis, sehingga memungkinkan dapat menjadi pengendali bagi santri/siswa dalam menghadapi isu-isu hedonisme global.
b. Gejolak dunia dan konflik terus menerus di sebagian negara di dunia berpengaruh pada peta dunia pendidikan;
c. Masih banyaknya kondisi ekonomi masyarakat di bawah garis kemiskinan, salah satunya dari resesi ekonomi global, sehingga berpengaruh pada daya dukung dan apresiasi masyarakat terhadap dunia pendidikan Pondok Pesantren.
4. Technological Factors
a. Sistem Informasi yang terus dan mudah terjangkau serta menglobal, memungkinkan ada aspek penting bagi lembaga pendidikan Pondok Pesantren untuk terus mampu bersaing / berkompetisi, Hal ini dikembangkan dengan memanfaatkan jaringan-jaringan telekomunikasi yang tersebar sebagai akses untuk memudahkan komunikasi, koordinasi dan kerjasama dalam pengembangan lembaga pendidikan;
b. Sistem teknologi yang makin canggih serta serba instant, memungkinkan untuk membuka akses informasi dengan mudah ; memungkinkan lembaga pendidikan Pondok Pesantren bagi yang siap untuk cepat mengakses data melalui media internet secara instan, disamping membuka cakrawala wawasan dan pengetahuan bagi santri/siswa.

5. National Level :
 Political Factors
a. UU No 20 Tahun 2003 tentang sistim pendidikan nasional disebutkan pada Bab VI pasal 17 dan 18, sebagai payung hukum eksistensi lembaga pendidikan Pondok Pesantren yang sejajar/disamakan tanpa ada dikotomi antara pendidikan umum dan agama, sebagai basis lembaga yang kut mencerdaskan kehidupan dan pendidikan nasional;
b. UU No 32 Tahun 2004 tentang otonomi daerah disebutkan daerah mempunyai kewenangan otonomi yang luas, memungkinkan lembaga pendidikan pesantren turut serta dalam membina dan mengembangkan daerah melalui pendidikan berbasis agama, serta kesamaan perhatian pemerintah daerah dalam membina lembaga-lembaga pendidikan secara umum;
c. UU No 14 Tahun 2005 tentang guru dan dosen sebagai payung hukum serta salah satu upaya dalam peningkatan mutu tenaga pendidik dan kependidikan dalam upaya meningkatkan kualitas SDM yang professional dalam menopang lembaga pendidikan madrasah
d. Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 2005 yang menyebutkan bahwa pendidikan nasional perlu ditentukan standarnya, pesantren turut serta untuk mengimbangi standar pendidikan secara nasional, dengan kelebihannya sebagai lembaga pendidikan berbasis agama.
e. Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2007 tentang Pendidkan Agama dan Keagamaan Pasal 1 Ayat (4) tentang Pendidikan Pesantren.

 Economical Factors
a. RAPBN / RAPBD 2009 dimana adanya kebijakan dan aturan UU pada peningkatan biaya 20% untuk pendidikan, kesamaan dalam memperoleh bantuan operasional pesantren disamping peningkatan mutu pendidik/tenaga kependidikan melalui anggaran yang disediakan pemerintah.
b. Biaya kebutuhan hidup terus melambung, memungkinkan lembaga pendidikan pesantren masih terus akan diminati oleh masyarakat banyak karena kultur dan persepsi pesantren yang tumbuh dan berkembang masih sebagai lembaga pendidikan berbasis agama dan berbasis masyarakat;

 Sociocultural Factors
a. Image masyarakat tentang pendidikan pesantren;
b. Rata-rata pendidikan pesantren lahir dari motivasi keagamaan;
c. Seluruh pendidikan pesantren masih dikelola oleh swasta / masyarakat, bersifat “otonom/mandiri”
d. Lembaga pendidikan pesantren telah ikut mencerdaskan umat dan bangsa serta sekaligus meningkatkan martabat bangsa.

 Technological Factors
a. Teknologi dan informasi sulit dibendung terutama ekses negatifnya, sehingga berpengaruh pada pembinaan santri di pesantren terutama gaya hidup;
b. Kemudahan dalam mengakses teknologi informasi menjadikan pendidikan pada sebagian psantren dapat dengan mudah menyerap informasi
c. Masih minimnya media pengakses teknologi yang hanya dimiliki oleh sebagian kecil pesantren, sehingga cukup menyulitkan untuk menyebarkan informasi dengan cepat.
d. Masih rendahnya kualitas SDM pesantren sehingga menyulitkan untuk melatih peningkatan kemampuan pengelola pesantren.



6. Analisa berdasarkan PORTER

















Kumpulan Faktor-Faktor Penting Yang Berpengaruh Pada Organisasi
OPPORTUNITIES (PELUANG) THREATS (TANTANGAN)
a) Human Development Indek (HDI) dan UNDP dimana Indonesia memiliki SDM below level di antara negara-negara ASEAN tahun 2003-2004; pendidikan pesantren berperan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional melalui IPM nasional dalam mencetak SDM yang handal dan kompetitif dengan basis pendidikan agama dan moral.
b) UNESCO dimana dalam piagam PBB disebutkan tentang hak asasi untuk memperoleh pendidikan, pendidikan pesantren juga berperan untuk membantu akses pemerataan dan kesamanaan kesempatan untuk memperoleh pendidikan bagi semua warga negara khususnya di Indonesia di berbagai jenjang / tingkatan, seperti program Wajar Dikdas Salafiyah.
c) Bantuan dari negara-negara donor yang konsen terhadap pendidikan seperti USAID program kemitraan Australia Indonesia dan IDB (International Development Bank) , dimana salah satu upayanya adalah membantu peningkatan mutu kelola pesantren melalui program Pesantren Satu Atap (PSA);
d) ISO yang berarti totalitas dari karakteristik yang memuaskan kebutuhan yang berkaitan dengan dimensi bisnis, dimensi produk dan dimensi organisasi (quality insurance, quality improment dan quality control). Bagi pesantren ini merupakan salah satu peluang dalam meningkatkan kualitas pengelolaan pendidikan;
e) UU No 20 Tahun 2003 tentang sistim pendidikan nasional disebutkan bahwa pesantren merupakan sub sistem pendidikan nasional yang kedudukannya sederajat dengan pendidikan formal lainnya. Dalam hal ini pendidikan yang berbasis (lebel) pesantren disetarakan / disejajarkan kedudukannya dangan pendidikan umum dalam berbagai aspek, sehingga tidak ada lagi dikotomi antara pendidikan agama dengan pendidikan umum.
f) UU No 32 Tahun 2004 tentang otonomi daerah disebutkan daerah mempunyai kewenangan otonomi yang luas, nyata dan bertanggung jawab dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, pengendalian dan evaluasi, termasuk didalamnya untuk mengembangkan pendidikan. Pesantren merupakan salah satu unsur pendidikan yang ada di daerah harus pula menyelaraskan dengan berbagai kebijakan pemerintah daerah setempat. Perubahan system sentralisasi ke desentralisasi bagi pemerintah daerah mengandung konsekuensi di dalam penyelenggaraan pendidikan nasional bukan lagi menjadi tanggung ajwab pusat tetapi juga pemerintah daerah.

g) Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 2005 yang menyebutkan bahwa pendidikan nasional perlu ditentukan standarnya, termasuk pula dalam pendidikan Pondok Pesantren harus mengacu pada 8 Standar Nasional Pendidikan;

h) RAPBN / RAPBD 2009 dimana adanya kebijakan dan aturan UU pada peningkatan biaya 20% untuk pendidikan memungkinkan pengelolaan pendidikan di pesantren dapat ditingkatkan dalam system kelola pendidikan dengan dana / biaya yang dianggap cukup seperti untuk kesejahteraan kyai/pengajar, penambahan sarana prasarana, biaya operasional pesantren.
i) Tingkat inflasi ekonomi nasional yang tidak tetap artinya terus berubah-ubah (tidak stabil) berpengaruh terhadap kebijakan ekonomi nasional, sehingga berpengaruh pula pada kestabilan pengelolaan biaya pendidikan pesantren terutama dalam pemerataan subsidi pada pesantren.
j) Rata-rata pendidikan pesantren lahir dari motivasi keagamaan, sehingga tata kelolanya cenderung alami apa adanya;
k) Sebagian besar pendidikan pesantren masih dikelola oleh swasta / masyarakat, bersifat “otonom/mandiri”
l) Lembaga pendidikan pesantren telah ikut mencerdaskan umat dan bangsa pada aspek moral.
m) Kemudahan dalam mengakses teknologi informasi menjadikan pendidikan pada sebagian pesantren dapat dengan mudah menyerap informasi a) WTO dan perubahan globalisasi yang mencakup aspek ekonomi, budaya,politik dan social salah satunya barang dan jasa bebas memasuki penjuru dunia; dalam hal ini Indonesia belum siap untuk menghadapi era persaingan bebas, baik mutu atau kualitas produk maupun SDM-nya sendiri, termasuk didalamnya pendidikan, pendidikan pesantren belum bisa memasuki pasar bebas.
b) NAFTA dan AFTA dimana Negara-negara di ASEAN melakukan kesepakatan bersama melaksanakan program pasar bebas ASEAN termasuk fenomena munculnya sekolah-sekolah internasional, dengan kondisi ini pesantren dituntut untuk mampu bersaing serta mempertahankan eksistensinya di tengah-tengah perkembangan dunia pendidikan yang mengglobal
c) Kapitalisasi pendidikan yang melanda dunia, dimana lembaga-lembaga pendidikan akan menjadi seperti “ ajang transaksi” seperti halnya dalam jual beli (bisnis) yang harus terus mempertahankan loyalitas custamernya dan mutu produknya
d) Ketidakstabilan ekonomi sebagai dampak dari isu global sehingga berpengaruh pada nilai tukar mata uang asing terutama dolar terhadap rupiah.
e) Biaya kebutuhan hidup terus melambung, berpengaruh pula terhadap biaya pendidikan dimana kemampuan masyarakat masih sebagian besar berada di bawah garis kemiskinan, terutama bagi peserta didik yang mondok di pesantren rata-rata kemampuan ekonomi masyarakat berada dibawah / minim, 84% keluarga santri adalah masyarakat miskin [dengan pendapat lebih rendah dari UMR], 63,62% keluarga santri bekerja sebagai petani, nelayan, sopir & buruh [pekerjaan dengan pendapatan rendah juga status sosialnya;
f) Masih minimnya media pengakses teknologi yang hanya dimiliki oleh sebagian kecil pesantren, sehingga cukup menyulitkan untuk menyebarkan informasi dengan cepat
g) Teknologi dan informasi sulit dibentung terutama ekses negatifnya, sehingga berpengaruh pada pembinaan santri di pesantren terutama gaya hidup
h) Image masyarakat tentang pendidikan pesantren masih berada pada mind set yang kurang populis, sehingga pendidikan pesantren masih terabaikan berada di luar mainstream pendidikan nasional, atau hanya menjadi subsistem pendidikan;
i) Teknologi dan informasi sulit dibendung terutama ekses negatifnya, sehingga berpengaruh pada pembinaan santri di pesantren terutama gaya hidup










INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS






1. Corporate Level : SWOT
a. Kekuatan
1. Jumlah lembaga pendidikan pesantren terus mengalami peningkatan secara kuantitatif maupun kualitatif , lebih dari 6 juta pesantren.
2. Jumlah lembaga yang tersebar hampir merata di tiap daerah;
3. Sistem pembelajaran plus antara nilai agama dengan keterampilan;
4. Jangkauan masyarakat dalam memasukan anak lebih terjangkau bagi masyarakat menengah ke bawah ;
5. Memiliki pesantren plus dan terpadu.
6. Sistem pengelolaan lebih bersifat mandiri karena semua pesantren dikelola swasta/masyarakat.
7. Sistem Peninngkatan Mutu pesantren
8. Tingkat partisipasi masyarakat cukup tinggi dalam membangun pesantren.

b. Kelemahan
1. Jumlah santri tidak sebanding dengan jumlah pesantren yang ada;
2. 100% masih dikelola swasta;
3. Belum meratanya pembelajaran keterampilan pada setiap pesantren
4. Sarana prasarana kurang memadai dalam standar kurang baik;
5. Pengelolaan manajemen pendidikan pesantren masih belum optimal, kepemimpinan bergaya/bermodel kharismatik, mengajar hanya berdasar pada semangat; tanpa kompetensi dan keahlian tertentu yang memadai untuk keterampilan;
6. Latar belakang 25% petani dan 35% buruh dan penghasilan orang tua santri 65% tidak tetap.

c. Peluang
1. Sistem desentralisasi pendidikan, memungkinkan pesantren mengembangkan otonomi pendidikan;
2. Penerapan anggaran 20% dari APBN / APBD, memungkinkan subsidi biaya operasional pendidikan pesantren;
3. Penerapan system otonomi daerah, memungkinkan pesantren bisa mendapat kesempatan seimbang dalam pengelolaan pendidikan
4. Kemudahan dalam mengakses teknologi dan informasi melalui media yang mudah di pesantren-pesantren;
5. Kesadaran masyarakat masih tetap tinggi dalam memasukkan anaknya ke pesantren, walaupun belum menjadi pilihan utama;
6. Penerapan sistem pengawasan, pembinaan secara nasional.



d. Ancaman
1. Dampak perkembangan teknologi yang bersifat negative, pendidikan pesantren harus mampu mempertahankan eksistensinya melalui nilai-nilai agama dan moral.
2. Bermuncullannya pesantren-pesantren unggulan, plus dan tepadu yang dikelola oleh pihak luar, menyebabkan pesantren bisa tersisih bila tidak mampu bersaing.
3. Kondisi politik, social yang kurang stabil mengganggu pada kestabilan ekonomi masyarakat dan Negara, dimana pesantren masih bergantung pada kondisi ini.
4. Krisis multi global keuangan yang menyebabkan daya beli dan saing masyarakat menurun.











2. Busines Level : GE – BCG





Pesantren yang tumbuh dengan cepat biasanya memperkenalkan produk-produk baru bagi perkembangannya, maka muncullah Pesantren Satu Atap (PSA), Pesantren Terpadu, Pesantren Unggulan. Awalnya produk ini disebut “question marks” (?) yaitu produk yang memiliki potensi untuk sukses, tetapi membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila produk tersebut memperoleh peminat/santri cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi stars, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke questions marks. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, maka stars menjadi cash cows yang biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih banhyak dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Sebagaimana produk-produk tersebut bergerak sepanjang tahap penurunan dalam daur hidupnya, manajemen mengerahkan mereka untuk memperoleh kas untuk diinvestasikan pada poduk-produk tanda Tanya (?) baru. Produk-produk question marks yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada tingkat pertumbuhan melambat, akan bergeser manjadi dogs sebagai produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi, maka menurut matriks BCG sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.

Maka Strategi yang dikembangkan dalam pengelolaan Pendidikan Pesantren Bahrul Ulum Tasikmalaya berada pada level CASH COWS
Kunci kesuksesan matriks BCG adalah pangsa pasar lembaga pendidikan, khususnya persaingan pendidikan lembaga pendidikan internal keagamaan maupun dengan pendidikan, yang dikelola oleh masyarakat maupun pemerintah . Bila pangsa pasar tertinggi, maka akan cenderung memiliki potensi kepemimpinan biaya berdasarkan sala ekonomis di antara hal-hal yang lain. Apabila pesantren menggunakan kurva pengalamnan, maka hal tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar. Produk dengan pangsa pasar rendah dalam organisasi yang menurun, mungkin saja masih menguntungkan apabila proudk tersebut memiliki sebuah ceruk yang permintaan pasarnya stabil dan dapat diduga.

Saat ini perkembangan pendidikan nasional di Indonesia cukup cerah, teruatama bagi keberadaan pesantren yang sudah sejajar dengan pendidikan lainnya sebagaimana diatur dalam UU nomor 20 tahun 2003 tentang sistem pendidikan nasional maupun PP 55 Tahun 2007.














3. Fungsional : 7 S




Strategy Penataan pesantren melalui manajemen Pesantren Satu Atap (PSA) yang berbasis Life Skill guna mengantisipasi perubahan / perkembangan global dengan visi dan misi yang terukur, terencana dan terprogram
1. Visi
Unggul Dalam Prestasi, Tangguh Dalam Kompetisi dan Santun Dalam Pekerti
2. Misi
a. Menyelenggarakan pendidikan secara efektif sehingga santri berkembang secara maksimal ;
b. Menyelenggarakan pendidikan dengan menumbuhkembangkan aplikasi praktis dalam kehidupan ;
c. Menyelenggarakan pengembangan diri sehingga santri dapat berkembang sesuai dengan minat dana bakatnya ;
d. Menumbuhkembangkan lingkungan dan prillaku religius sehingga santri dapat mengamalkan dan menghayati agamanya secara nyata ;
e. Menumbuhkembangkan prilaku terpuji dan praktik nyata sehingga santri dapat menjadi teladan bagi teman dan masyarakatnya.
Struktur Terus memperkuat struktur yang dibangun melalui penerapan dan penempatan SDM di line pusat dan daerah yang capable dengan penerapan akuntabiltas serta standar yang berlaku.
a. Tingkat Pusat : Direktur Pondok Pesantren Depag RI dibantu oleh Kasubdit Kerjasama, Kasubdit Bantuan, Kasubdit Sarana dan Kelembagaan
b. Tingkat wilayah: Kabid. Pekapontren dibantu oleh seksi Salafiyah, seksi Diniyah, seksi Bantuan dan Kerjasama, seksi sarana dan kelembagaan;
b. Tingkat daerah : Kasi Pekapontren dibantu dengan kasubsi Salafiyah dan Diniyah serta Kasubsi Pengembangan Kerjasama
c. Tingkat pesantren: Kyai dibantu oleh Dewan Kyai, Dewan Santri, Keluarga besar, dan masyarakat
Sistem Membangun pola yang sinergi di antara unit-unit atau satker-satker yang berbasis pada system informasi manajemen yang terpola, handal baik internal maupun eksternal .
1. Membangun jaringan yang sinergis antara instansi dengan pucuk pimpinan, instansi dengan instansi dan instansi dengan organ vertical daerah
2. Membangun system jaringan manajemen secara efektif dan efisien , terukur dan terprogram, dalam lingkup organisasi buttom up maupun top down dengan sluruh unsur top leader, middle leader dan down leader.
3. Membentuk komitmen diantara praktisi, pelaku dan pengguna jasa pendidikan pesantren
4. Memberikan layanan pendidikan kepada masyarakat dengan berpijak pada input, output dan outcome.
Skills Terus mengupgrade kemampuan dan capabilitas SDM agar menjadi standar capital resources yang teruji dan siap pakai.
1. meningkatkan mutu dan membantu layanan manajemen yang mapan secara professional
2. meningatkan kualias lulusan dan kembalian pendidikan secara berkesinambung
3. meningkatkan kualitas SDM tenaga pengelola
4. meningkatkan mutu pesantren pada standar yang competitive

Shared Values
Membangun dan menciptakan suatu kondisi organisasi yang berbasis nilai-nilai agama dan nilai-nilai social budaya kearifan lokal
Unggul Dalam Prestasi, Tangguh Dalam Kompetisi dan Santun Dalam Pekerti

Staff Mendorong dan memberikan pendidikan serta pelatihan pada staff (dewan kyai dan dewan santri) untuk lebih kreatif, inovatif dan professional.
a. membantu dan membentuk tanaga pelaksana operasional yang profesional dan porposional
b. memberikan layanan pendidikan secara terbuka
c. memberikan layanan administrasi pendidikan
d. memberikan layanan administrasi personel
Style Membentuk model organisasi pada pendekatan manajemen yang berbasis nilai-nilai team kolektif (kebersamaan/kekeluargaan) dalam membangun iklim kerja sesuai dengan standar operasional prosedur
Menggunakan gaya transformasional leadership dengan memberdayakan semua potensi dan memanfaatkan semua lini pendukung organisasi yang dijalankan secara efektif, efisien dan harmonis.









STRATEGI YANG DIPILIH
Strategi SO
(kekuatan memanfaatkan peluang)

1. Memaksimalkan sumber dana dan SDM yang ada
2. Memaksimalkan fungsi IT dengan membuat akses internet tiap pesantren;
3. Mengkreasikan berbagai program unggulan dengan tetap mempertahankan nilai agama dan moral serta skill
4. Memaksimalkan kerjasama dan koordinasi dengan masyarakat dan swasta sebagai stakeholders Strategi WO
(memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan)
1. Memaksimalkan jumlah sarana prasana disamping memanfaatkan dana stimulus untuk membangun asrama laboratorium percobaan (lahan tanah, dan lainnya);
2. Memperbanyak pelatihan-pelatihan bagi dewan Kyai, Dewan Santri dengan memanfaatkan akses yang ada;
3. Memaksimalkan dana anggaran untuk peningkatan mutu;
4. Membangun kesadaran masyarakat pada peningkatan partisipasi pendidikan.
Strategi ST
(Menggunakan kekuatan untuk menghindari peluang)
1. Meningkatkan kualitas layanan pendidikan melalui pesantren yang tersebar;
2. Meningkatkan manajemen pengelolaan pesantren mengacu pada standar ;
3. Membuat akses center pendidikan pesantren dari berbagai tingkatan wilayah, Kab. / Kota dan kecamatan. Strategi WT
(Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)
1. Memaksimalkan tingkat partisipasi dunia usaha/industri dalam pengelolaan pesantren;
2. Memaksimalkan SDM yang ada dalam meningkatkan kualitas pesantren secara umum.
3. Membangun jaringan kerjasama sesama pesantren dalam rangka memperkuat organisasi




SELECTION OF STRATEGIS
Strategi WO
(memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan)
1. Memaksimalkan jumlah sarana prasana disamping memanfaatkan dana stimulus untuk membangun asrama laboratorium percobaan (lahan tanah, dan lainnya);
2. Memperbanyak pelatihan-pelatihan bagi dewan Kyai, Dewan Santri dengan memanfaatkan akses yang ada;
3. Memaksimalkan dana anggaran untuk peningkatan mutu;
4. Membangun kesadaran masyarakat pada peningkatan partisipasi pendidikan.


CHOICE OF STRATEGIS
Strategi WT
(Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)
1. Memaksimalkan tingkat partisipasi dunia usaha/industri dalam pengelolaan pesantren;
2. Memaksimalkan SDM yang ada dalam meningkatkan kualitas pesantren secara umum.
3. Membangun jaringan kerjasama sesama pesantren dalam rangka memperkuat organisasi






STRATEGI PENGEMBANGAN DAN PENINGKATAN KUALITAS PENDIDIKAN PESANTREN
DALAM PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD





Oleh:
DRS. UTAWIJAYA, MSI, MM








PONDOK PESANTREN BAHRUL ULUM KH. BUSHOMI
AWIPARI TASIKMALAYA
2009






Bagikan Artikel ini ke Facebook