E-KINERJA.COM

Laporan Harian, Penyimpanan Dokumen, Publikasi Artikel/ Tulisan, dan Chatting

PENGEMBANGAN KINERJA DIKLAT BERBASIS OUTPUT DAN OUTCOMES

Dibaca: 73 kali, Dalam kategori: Pemerintahan, Diposting oleh: Mahmun Syarif lihat profil
pada tanggal: 2018-10-20 14:47:03 wib


Abstraksi
Lembaga pelatihan pemerintah saat ini perlu dikembangkan dengan manejemen kinerja berbasis pada output dan outcomes kegiatan secara berkelanjutan. Budaya kerja yang berorientasi proyek dan pertanggungjawaban kinerja sebatas informasi pelaksanaan kegiatan semata perlu diganti dengan pertanggungjawaban kinerja dengan penjelasan output dan outcomes dan eviden bukti fisik yang jelas. Pengembangan kinerja berbasis output dan outcomes direncanakan secara berkelanjutan sesuai visi dan misi serta sasaran yang jelas sesuai kebutuhan pengembangan pelayanan. Tulisan ini mencoba mengembangkan perspektif pengembangan organisasi berdasarkan pendapat Kaplan dan Norton dalam perspektif pelanggan, internal proses, keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran.
Kata Kunci :Kinerja, Balance Scorecard, output dan outcomes.
Pendahuluan
Kinerja instansi pemerintah sampai saat ini masih menjadi sorotan. Kehadiran lembaga sebagai publik bagi peningkatan kualitas dan kesejahteraan masyarakat di segala bidang masih dipertanyakan. Sama halnya dengan lembaga pelatihan yang berperan untuk mengembangkan sumberdaya (SDM) Aparatur Sipil Negara (ASN) juga tak lepas dari sorotan pelanggannya. Mengapa moralitas dan mentalitas ASN yang saat ini belum memadai dan cenderung bobrok. Kenyataan ini tidak terlepas dari tanggungjawab lembaga pelatihan sebagai wadah pembinaan ASN. Sebab bila lembaga diklat mampu memperbaiki mentalitas dan kapasitas melalui pelatihan ASN yang mumpuni tentu saja anggaran publik tidak dikorupsi secara licik. Secara kasat mata masih tingginya penyalahgunaan keuangan negara dan pelanggaran kode etik ASN merupakan salah satu indikasi bahwa kinerja lembaga pelatihan pemerintah yang ada dinyatakan gagal.
Sesuai tugas dan fungsinya lembaga diklat pemerintah berperan mengembangkan kompetensi dan integritas ASN sehingga mampu mengemban tugasnya dengan baik secara efektif dan efisien. Tugas pelayanan ini dapat dikatakan berhasil manakala output dan outcomes dari pelatihan dapat dirasakan oleh masyarakat. Output pelatihan dapat dikaltakan berhasil bila sebaran diklat memenuhi jumlah yang dibutuhkan dalam suatu wilayah sedangkan outcome dari pelatihan tentunya adalah meningkatnya kompetensi teknis, manejerial dan sosio kultural dari setiap alumni diklat. Pelatihan ASN harus bisa membuktikan secara nyata bahwa ASN yang dilatih harus mampu memberikan pelayanan yang lebih baik setelah pulang pelatihan. Kenyataan menunjukkan bahwa harapan tersebut masih sulit dicapai oleh lembaga diklat. Terbatasnya anggaran untuk meningkatkan volume diklat menjadi masalah tersendiri untuk mencapai tujuan tersebut. Apalagi ketersediaan sarana dan fasilitas yang prima untuk menunjang proses pelatihan masih terbatas. Kesan bahwa pelatihan hanya sebatas menyelesaikan proyek juga mesti dihilangkan.
Pengertian Output dan Outcomes
Output menurut Lauren Kaluge (2000) adalah hasil langsung dan segera dari pendidikan sedangkan outcome adalah efek jangka panjang dari proses pendidikan misalnya penerimaan di pendidikan lebih lanjut, prestasi dan pelatihan berikutnya, kesempatan kerja, penghasilan serta prestise lebih lanjut. Para ahli bersepakat membedakan antara output dan outcome sebagai berikut, outcome suatu program adalah respon partisipan terhadap pelayanan yang diberikan dalam suatu program. Sedangkan output program adalah jumlah atau units pelayanan yang diberikan atau jumlah orang-orang yang telah dilayani..
Margaret C, Martha Taylor dan Michael Hendricks (2002) sepakat membedakan antara output dan outcome sebagai berikut, outcome suatu program adalah respon partisipan terhadap pelayanan yang diberikan dalam suatu program. Sedangkan output program adalah jumlah atau units pelayanan yang diberikan atau jumlah orang-orang yang telah dilayani. Sementara itu NEA (2000) lebih mempertegas dengan menyebutkan perbedaan antara output dengan outcome yaitu output merupakan hasil dari aktifitas, kegiatan atau pelayanan dari sebuah program. Output diukur dengan menggunakan istilah volume (banyaknya). Sedangkan outcome adalah dampak, manfaat, harapan perubahan dari sebuah kegiatan atau pelayanan suatu program.
Dalam sebuah lembaga pelatihan tentunya output utamanya adalah sejauhmana sebaran dari alumni pelatihan diperoleh secara merata untuk pengembangan kompetensi ASN yang ada dalam satu wilayah pelayanan. Sedangkan keberhasilan pelatihan dari sisi outcomes tentunya dapat dilihat dari sejauhmana kompetensi ASN dari pelatihan yang dilaksanakan tersebut mengalami peningkatan sehingga setelah pulang diklat makin berintegritas dan memiliki kinerja yang baik dalam pelayanan publik.
Integrasi Manejemen Kinerja BSC
Berdasarkan pengertian output dan outcomes tersebut, berikutnya memerlukan keselarasan ataupun integrasi dengan proses managemen. Output dan outcomes apa saja yang mesti tersedia ataupun dikembangkan oleh lembaga pelatihan. Dalam perspektif managemen kinerja output dan outcomes yang ingin dicapai dalam setiap program dipetakan sedemikian rupa sehingga menggambarkan sesuatu hal yang ingin dicapai dalam kurun waktu tertentu untuk mencapai visi dan misi organisasi. Pemetaan terhadap output dan outcomes tersebut disusun dalam formula Perencanaan Stratejik organisasi.
Dalam manajemen stratejik formulasi output dan outcomes yang ingin dicapai disusun secara seimbang antara parameter keuangan dan non keuangan. Perspektif ini dinamakan balance scorecard (BSC) atau kartu skor berimbang. Dalam BSC parameter keuangan dan non keuangan disusun secara berimbang. BSC merupakan pendekatan baru dalam pengukuran kinerja manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance Solution, Inc.) untuk meningkatkan kinerja bisnis yang memiliki karakteristik profit oriented. Perusahaan swasta menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan BSC adalah antara lain Mobil Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.
BSC adalah sekumpulan ukuran kinerja yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kata balance berarti bahwa dalam pengembangan kinerja harus terdapat keseimbangan antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan (Mulyadi, 1999 : 222). Sedangkan pendapat lain menyatakan bahwa BSC adalah sekumpulan target kinerja dengan pendekatan pengembangan dan pengukuran kinerja yang menitikberatkan pemenuhan seluruh tujuan organisasi sehubungan dengan factor sukses, seperti pelanggan, pegawai, rekan bisnis, pemegang saham dan masyarakat. Keempat perspektif dalam memilih keterkaitan antara satu dengan yang lain. Hubungan antara ke empat perspektif tersebut dapat dilihat pada skema berikut:

Penjelasan dari masing-masing perspektif BSC adalah sebagai berikut:
a. Finansial Perspective Scorecard pada perspektif ini untuk menjawab pertanyaan “untuk berhasil secara finansial, apa yang dilaksanakan dan apa yang harus diperlihatkan kepada pemegang saham kita?”..
b. Customer Perspective Scorecard pada perspektif ini menjawab pertanyaan “untuk mewujudkan visi/tujuan kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada pelanggan (customer)?”. Tujuan perspektif ini adalah menarik pertumbuhan pelanggan baru dan menciptakan loyalitas pelanggan atau mempertahankanpelanggan lama.
c. Internal Process Perspective Scorecard perspektif ini untuk menjawab pertanyaan “untuk menyenangkan pemilik saham dan pelanggan, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik ?”. Tujuan dari perspektif ini adalah terciptanya kemampuan produk dalam memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
d. Learning and Growth Perspective Scorecard perspektif ini adalah untuk menjawab pertanyaan “untuk mewujudkan visi atau tujuan kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri ?”. Tujuannya adalah untuk mewujudkan peningkatan kompetensi dan komitmen SDM dalam memuaskan pelanggan serta sejauh mana organisasi berinovasi mengembangkan produk yang sudah ada.
Pengembangan Kinerja Diklat
Sejalan dengan perspektif BSC tersebut maka perlu disusun secara bersama-sama output dan outcomes apa saja yang penting untuk pengembangan lembaga pelatihan secara berkelanjutan. Tulisan ini akan mencoba menguraikan pendekatan BSC sesuai perspektif Kaplan dan Norton (1990). Pemetaan kinerja dengan perspektif BSC disini perlu disesuaikan dengan core bisnis pelatihan yang sifatnya non profit dan bergerak dalam pengembangan sumberdaya manusia. Artinya pandangan Kaplan dan Norton (1990) tentang BSC perlu disesuaikan dengan tugas dan fungsi pelatihan sebagai lembaga pengembangan kompetensi dan kinerja ASN. Konsep BSC ini dapat diformulasikan kepada perspektif pelanggan, internal proses, keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran, sebagai berikut;
a. Perspektif Pelanggan.
Dalam perspektif ini ditekankan bagaimana lemba¬¬ga diklat mampu menyajikan pelayanan prima kepada peserta diklat sehingga kompetensi dan profesionalitas peserta dapat ditingkatkan. Perspektif ini berfokus pada upaya menyajikan pelayanan diklat yang bermanfaat bagi peserta diklat secara langsung dan membawa manfaat bagi satuan kerja asal peserta diklat.
b. Perspektif Internal Proses
Perspektif ini mengacu pada perencanaan proses kerja yang dilakukan dalam lembaga diklat.. Proses pembelajaran yang bagaimana yang ingin dilakukan sehingga mampu memotivasi kretivitas peserta sehingga mampu mencapai tujuan pembelajaran. Bagaimana kriteria Tenaga pengajar yang dibutuhkan untuk memproses pembelajaran yang diinginkan. Bagaimana rancangan kurikulum diklat relevan dengan kebutuhan peserta. Apakah alokasi waktu pembelajaran disampaikan secara konsisten. Perspektif internal proses merupakan inti dari pencapaian kinerja manajemen sektor publik.
c. Persfektif Keuangan
Keberhasilan lembaga diklat diukur berdasarkan pemanfaatan anggaran. Apakah lembaga diklat memiliki akuntabilitas keuangan yang memadai dalam mengelola kegiatan diklat.. Berapa persenkah daya serap anggaran yang tercapai. Apakah efisiensi anggaran dapat tercapai ?
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini memiliki penekanan yang sama dengan balanced scorecard sector bisnis, yaitu; bagaimana model pengembangan lembaga diklat sehingga menjadi learning organization, dimana orang-orangnya secara terus menerus memperluas kapasitas mereka untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Eviden Output dan Outcomes
Berdasarkan pendekatan empat perspektif atas keberhasilan diklat tersebut, berikutnya dirumuskan outputs dan outcomes dari berbagai perspektif sehingga pemetaan kinerja dan pembuktiannya (eviden) semakin jelas. Dalam kesempatan ini disajikan sebagai berikut;
TABEL : CONTOH OUTPUT DAN OUTCOMES DARI EMPAT PERSPEKTIF
Perspektif Tujuan Stratejik Sasaran/ Kegiatan Outputs/ Outcomes Evident
Pelanggan Meningkatnya tingkat kepuasan peserta diklat terhadap pelayanan registrasi,akomodasi,pelayanan panitia dan pelayanan catering. Registrasi online dan manual Kemudahan akses dan layanan Sertifikat TOC, Indeks Kepuasan Layanan Registrasi dan panitia
Pelatihan Costumer Service Sertifikasi TOC
Standarisasi Menu dan petugas catering Kepuasan layanan katering.
Internal proses Meningkatnya proses pebelajaran yang interaktif, inspiratif dan menyenangkan dan memotivasi peserta diklat untuk mencapai tujuan pembelajaran. Melaksanakan PBM yang aktif, kreatif, inovatif dan menyenangkan sesuai dengan prinsif belajar orang dewasa Meningkatnya pengetahuan, keterampilan dan sikap mental peserta diklat. Hasil belajar dan


Tersusunnya Rencana Tindak lanjut diklat sebagai inovasi dan kreatifitas peserta Rencana Tindak lanjut Pelatihan
Menyusun bahan dan perangkat pembelajaran aktif, kreatif dan ivovatif. Tersedianya dokumen dan bahan pembelajaran GBPP/SAP, Bahan ajar dan bahan tayang berbasis elektronik Indeks kepuasan pelayanan pembelajaran Widyaiswara.
Keuangan Meningkatnya akuntabilitas keuangan dan pengelolaan anggaran Terlaksananya Pelayanan keuangan dan anggaran sesuai prosedur Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah (PBJ) Laporan keuangan, Simak BMN dan SAI yang tepat waktu Hasil Audit Keuangan dan Kinerja, Tidak ada pelanggaran prosedur.
Penjabat Keuangan sudah memiliki sertifikat pelatihan keuangan dan PBJ Sertifikat Bendahara dan PBJ
Tersusunnya pelaporan kinerja Laporan bulanan, tahunan dan kinerja
Pertumbuh-an dan perkembangan Meningkatnya kompetensi dan profesionalisme penyelenggara diklat dan Widyaiswara dalam mengelola diklat Tersedianya Widyaiswara yang kompeten dan profesional sesuai kebutuhan pelatihan Jumlah Widyaiswara yang cukup sesuai spesialisasi. Sertifikasi profesi/ Spesialisasi Widayiswara.
Tersedianya Panitia Penyelenggara yang mampu melayani secara profesional. Kepuasan Peserta terhadap pelayanan akademis dari penyelenggara diklat Indeks kepuasan pelayanan administrasi dan akademik
Training of Course Pegawai untuk mampu melayani peserta secara prima Kompetensi pelayanan administrasi dann akademis penyelenggara Laporan pelaksanaaan diklat

Penyajian di atas dibuat sekedar untuk menggambarkan output dn otcomes kegiatan. Masih banyak lagi outcomes yang penting yang perlu disajikan sebagai implementasi dari kebijakan berorientasi hasil. Disisi lain tersedianya output kinerja yang disepakati dalam pengembangan lembaga diklat akan memudahkan dalam penyusunan perencanaan diklat. Penilaian dan evaluasi kinerja juga mudah dilakukan mengingat outpus dan outcomes tersebut menjadi bahan evaluasi kinerja bagi perbaikan kinerja yang lebih baik.
Perencanaan dan Budaya Kerja
Undang Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara menjelaskan metode penganggaran dalam penyusunan program instansi pemerintah dilakukan dengan pengangggaran berbasis kinerja (ABK). Dalam ABK penganggaran dilakukan dengan mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dan program instansi pemerintah dengan output dan outcomes yang diharapkan termasuk efisisiensi dalam pelaksanaan program. Output dan outcomes tersebut dituangkan dalam target kinerja berupa sasaran hasil yang ingin dicapai pada setiap program. Dengan adanya kebijakan ini maka penganggaran kegiatan tidak lagi dilakukan seperti selama ini dengan metoda tradisional atau item line budget. Cara penyusunan anggaran ini tidak didasarkan pada analisa rangkaian kegiatan yang harus dihubungkan dengan tujuan yang telah ditentukan, namun lebih dititikberatkan pada kebutuhan pelayanan sesuai core bisnis organisasi. Untuk belanja/pengeluaran dan sistem pertanggung jawabannya tidak diperiksa dan diteliti apakah dana tersebut telah digunakan secara efektif dan efisien atau tidak. Tolok ukur keberhasilan hanya ditunjukkan dengan adanya keseimbangan anggaran antara pendapatan dan belanja namun jika anggaran tersebut defisit atau surplus berarti pelaksanaan anggaran tersebut gagal.
Berbeda dengan penganggaran dengan pendekatan tradisional, penganggaran dengan pendekatan kinerja ini disusun dengan orientasi output. Jadi, apabila kita menyusun anggaran dengan pendekatan kinerja, maka mindset kita harus fokus pada "apa yang ingin dicapai". Kalau fokus ke "output", berarti pemikiran tentang "tujuan" kegiatan harus sudah tercakup di setiap langkah ketika menyusun anggaran. Sistem ini menitikberatkan pada segi penatalaksanaan sehingga selain efisiensi penggunaan dana juga hasil kerjanya diperiksa. Jadi, tolok ukur keberhasilan sistem anggaran ini adalah performance atau prestasi dari tujuan atau hasil anggaran dengan menggunakan dana secara efisien. Penganggaran seperti ini disebut juga dengan Anggaran Berbasis Kinerja (ABK).
Dengan adanya integrasi pengembangan diklat yang menitikberatkan pada output dan outcomes kegiatan, selanjutnya proses pelaksanaan diarahkan pada kinerja yang telah disepakati. Bukti kinerja ataupun evident kegiatan harus dipastikan tersedia dan dapat dipertanggungjawabkan setelah kegiatan selesai dilaksanakan. Pengawasan juga dilakukan pada saat proses kegiatan untuk memastikan apakah orientasi pelaksanaan kegiatan mengarah pada output dan autcomes yang dijanjikan. Sebab terkadang kegiatan yang dilaksanakan selama ini terkesan pengulangan saja atau copy paste dan edit dari kegiatan tahun lalu.
Disamping itu, komitmen terhadap pengembangan kinerja tentunya tidak berdiri sendiri. Budaya kerja memegang peranan penting untuk mengimplementasikan pengembangan lembaga pelatihan. Nilai nilai seperti integritas, profesionalitas, inovasi, tanggungjawab dan keteladanan harus terintegrasi dengan pengembangan output dan outcomes secara bersesinambugan, Sebab, bila tidak rancangan pengembangan yang disusun bila tidak didukung dengan budaya kerja berorientasi hasil maka tidak akan berjalan atau tidak memberi makna.
Penutup
Lembaga pelatihan perlu mengembangkan kinerjanya melalui penekanan pada output dan outcomes kegiatan. Output dan outcomes dari pelaksanaan tugas dan fungsi perlu dikembangkan secara berkelanjutan sesuai sasaran strategis organisasi. Orientasi kinerja ini perlu dilaksanakan mengingat budaya organisasi kita saat ini masih terdapat pelaksanaan program yang dilaksanakan hanya sekedar mempertanggungjawabkan aspek keuangan semata tanpa melihat kemanfaatannya bagi peningkatan kualitas pelayanan publik. Orientasi ini sangat mendesak untuk dilakukan mengingat mentalitas “proyek” sudah cukup lama melembaga dilingkungan birokrasi pemerintah. Orientasi kinerja diharapkan menjadi budaya kerja profesional di lingkungan birokrasi pemerintah.
Daftar Pustaka
1. Mulyadi, Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat Jakarta 2011
2. S. Robert Kaplan,. & P. David Norton.. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balanced Scorecard. (alih bahasa, R. Peter dan Pasla, Yosi), Erlangga, Jakarta, 1996.
3. Moeheriono, Indikator Kinerja Utama, Rajawali Press, Jakarta, 2014
4. Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara, 2003 Kep MenPAN No.63/7 Tahun 2003 Tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik.
5. Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara, 2004 Kep MenPAN No.25/2 Tahun 2004 Tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah.
6. Gaspersz, Vincent.. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta, 2012
7. Soni Yuwono., dkk., Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Utama , Jakarta, 2010

Bagikan Artikel ini ke Facebook